"Wie funktioniert Sustainability-Management?" - Interview mit Rüdiger Grube
Nachhaltigkeit verankern und moderieren: Rüdiger Grube, im Daimler-Vorstand für Konzernentwicklung verantwortlich, über das neu etablierte „Sustainability Board“.
Herr Grube, mit dem "Sustainability Board" hat Daimler ein neues Gremium auf Topmanagementebene für das Nachhaltigkeitsmanagement etabliert. Sie sind Vorsitzender des neuen Gremiums. Hat Daimler hier erst jetzt den Handlungsbedarf erkannt?
Nein, absolut nicht. Nachhaltiges Handeln und Wirtschaften ist seit jeher ein wesentlicher Bestandteil unserer Unternehmensstrategie. Wir haben fest verankerte Unternehmenswerte und zudem unser "Leitbild zur Nachhaltigkeit". Ein weiteres Beispiel sind die Umwelt-Leitlinien, die wir bereits im Jahr 1990 im Vorstand verabschiedet haben. Zudem haben wir im Unternehmen Funktionen, mit denen die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit - Ökonomie, Ökologie und gesellschaftliche Verantwortung - bereits sehr erfolgreich gesteuert werden. Ich will hier beispielhaft den Konzernumweltschutz nennen, der mit einer Topmanagementposition des Umweltbevollmächtigten versehen ist und im Bereich Research & Development verankert ist: Seit 1990 trägt diese Zentralfunktion wesentlich dazu bei, dass Umweltschutzmaßnahmen am Produkt, in der Produktion oder im Vertrieb, also über den gesamten Lebenszyklus hinweg, sehr erfolgreich umgesetzt werden.
Das klingt doch bereits nach einem funktionierenden Managementsystem bei Daimler, warum dann ein weiteres Gremium?
Nachhaltigkeit bedarf des Gesamtblicks und geht weit über unsere Aktivitäten im Umweltschutz hinaus. Wir müssen als Automobilhersteller nicht nur ökologische, sondern auch gesellschaftliche, soziale und wirtschaftliche Herausforderungen im Blick haben. Community-Projekte, soziales Engagement, Verkehrssicherheit, unsere Zuliefererbeziehungen und auch das verantwortliche Handeln gegenüber unseren Nachbarn an unseren Standorten sind wichtige und ernst zu nehmende Nachhaltigkeitsaspekte. Erfolgreiches Sustainability-Management ist am Ende der erfolgreiche Dreiklang der drei Dimensionen. Auch wenn es zwischen den Dimensionen nicht immer ohne Zielkonflikte zugehen kann, voneinander losgelöst können wir sie nicht betrachten …
... und das neue Topmanagementgremium wird sich mit diesem Dreiklang der Nachhaltigkeit befassen?
Nicht nur das! In Zukunft werden wir unsere vielfältigen Aktivitäten rund um das Thema Nachhaltigkeit noch enger aufeinander abstimmen. Zunächst bündeln wir unsere Kräfte und verstärken dadurch den Topmanagementansatz für dieses Thema. Im Jahr 2005 haben wir mit der "Task Force Sustainability" ein Querschnittsteam gebildet, das sich zunächst auf die Verbesserung unseres Sustainability-Reportings konzentriert hat. Wir erarbeiten seither jährlich einen integrierten Nachhaltigkeitsbericht entsprechend international anerkannten Reporting-Guidelines. Da die Qualität unserer Berichte aber vor allem von unserer unternehmerischen Substanz abhängt, haben wir uns zunehmend mit der Performance in Schlüsselgebieten der Nachhaltigkeit befasst. Das neue "Sustainability Board" integriert nun systematisch die relevanten operativen Disziplinen in unserem Sustainability-Management-Ansatz.
Und die wären ...?
In den letzten drei Jahren haben wir neue Managementfunktionen geschaffen, wie etwa unser Global Diversity Management, das vom Vorstand Personal und Arbeit Günter Fleig verantwortet wird, oder unsere Compliance-Organisation, die wir seit 2006 kontinuierlich ausgebaut haben. Sie ist beim Vorstandsvorsitzenden organisatorisch verankert. Im "Sustainability Board" wollen wir diese Funktionen noch enger aufeinander abstimmen und auf themenübergreifenden Handlungsbedarf noch besser reagieren. Dabei war es uns besonders wichtig, dass das neue Gremium direkt an den Vorstandsvorsitzenden Dieter Zetsche berichtet.
Und wie genau wird die Arbeit des Sustainability Boards aussehen?
Nun, zunächst haben wir die Themenbereiche definiert, wo wir im Sinne des Nachhaltigkeitsmanagements wesentlichen Handlungs- bzw. Koordinationsbedarf sehen. Zu diesen Themen haben wir anspruchsvolle Ziele und Maßnahmen bestimmt. Das neue Gremium übernimmt die Koordination und Erfolgskontrolle dieser Maßnahmen und stimmt diese aufeinander ab. Die Umsetzung erfolgt in den dafür verantwortlichen Ressorts und Geschäftsbereichen. Dort haben wir die entsprechenden Experten und Expertisen. Es gilt, vorhandene Strukturen und Verantwortlichkeiten noch besser zu nutzen.
Woran werden Sie den Erfolg Ihres Sustainability-Managements messen?
Ein Gradmesser eines erfolgreichen Nachhaltigkeitsmanagements sind natürlich die anerkannten Sustainability-Ratings. Ein gutes Abschneiden ist für uns ein Beleg, dass wir auf dem richtigen Weg sind und die richtigen Schritte eingeleitet haben - und dass dies die externen Experten auch so bewerten. Deshalb freut es uns, dass wir 2007 im dritten Jahr in Folge im Dow Jones Sustainability Index (DJSI) gelistet sind. Dennoch sehe ich auch hier Verbesserungspotenzial.
Und was sind konkrete Herausforderungen im Sustainability-Management von Daimler?
Unser Anspruch muss sein, dass wir nicht nur in den Ratings, sondern vor allem bei unseren vielfältigen Dialoggruppen - also bei Kunden, Mitarbeitern, Aktionären, Politikern und Behördenvertretern, bei NGOs und Journalisten und natürlich bei unseren direkten Nachbarn für unser unternehmerischen Handeln Zustimmung erfahren - und dies gilt weltweit an unseren Standorten. Hier sehe ich noch Handlungsbedarf von unserer Seite. Dies soll zum Beispiel durch eine Intensivierung und Neuausrichtung unseres Stakeholder-Dialogs verbessert werden. Mir ist dabei wichtig, dass wir nicht nur unseren Dialoggruppen erzählen, was wir bereits gut machen, sondern dass wir vor allem miteinander diskutieren, wo wir noch etwas besser machen können.
